Der Erfolg eines IT-Outsourcing wird in den meisten Unternehmen an den realisierten Kosteneinsparungen gemessen. Dabei ist sicherzustellen, dass Serviceumfang und -qualität auch den Anforderungen des Kunden entsprechen. Dies prüft die interne IT nach erfolgtem Outsourcing auf Basis von SLA-Reports des Service Providers: Sie muss sicherstellen, dass die Leistung des Service Providers „stimmt“. Aufwand und Effizienz des internen Providermanagements wird aber häufig bei der Ermittlung des Outsourcing-Erfolgs nicht berücksichtigt. Wir zeigen im Folgenden auf, wie eine ganzheitliche Messung des Erfolgs aussehen kann, die neben der Performance des externen Service Providers auch die Performance des Providermanagements in der Bewertung berücksichtigt.
Bei der Messung des Outsourcing-Erfolgs fokussieren die meisten Unternehmen im Performance Management ausschließlich auf Qualität und Kosten der extern erbrachten Services. Sie konzentrieren sich auf Performance und Kosten von Service Providern. Es fehlt häufig die Einbeziehung des Providermanagements in diese Betrachtung: Dieses hat nicht unwesentlichen Einfluss auf die Performance der Services und stellt zudem eine zusätzliche Kostenkomponente da, die bei der Ermittlung der Total Cost of Ownership (TCO) des IT-Outsourcings zu berücksichtigen ist.
Im Folgenden werden wir zunächst die Abhängigkeiten zwischen Service Provider Performance und Providermanagement Performance näher betrachten. Anschließend werfen wir einen Blick darauf, wie man den Erfolg des IT-Outsourcings auf Basis von Kennzahlen messen kann.
Abhängigkeit zwischen Provider- und Providermanagement-Performance
Im Idealfall erbringt der Service Provider seine Services stets auf im Vertrag vereinbarten Service-Level-Niveau. Das Providermanagement steuert mit wenig Aufwand den Provider. Des weiteren stellt es durch angemessene Maßnahmen der Integration aller internen und externen Services einen stets anforderungsgerechten IT-Gesamtservice für das Unternehmen sicher (siehe Abbildung 1).
Abbildung 1: Idealfall – hohe Performance von Provider und Providermanagement (PVM)
In der Praxis sieht das häufig anders aus: Es gibt immer wieder Situationen, in denen ein Provider das vereinbarte Service-Level-Niveau unterschreitet. Das heißt konkret, die Perfomance dieses Providers ist zu niedrig. In derartigen Fällen muss das Providermanagement durch geeignete zusätzliche Steuerungsmaßnahmen dafür sorgen, dass der Provider seine vertraglichen Zusagen besser einhält. Der Aufwand im Providermanagement (und damit die Kosten für das Providermanagement) steigen (siehe Abbildung 2).
Abbildung 2: niedrige Performance des Providers – steigende Kosten im Providermanagement
Läuft es länger schlecht mit einem Provider, so steigt der Aufwand (und damit die Kosten) im Providermanagement: Diskussionen nehmen zu, Konflikte und Eskalationen häufen sich. Dies gilt insbesondere dann, wenn das Providermanagement nicht effizient aufgestellt ist. Dies bedeutet, dass seine (niedrige) Performance nicht ausreicht, um die Wende in der Qualitätsmisere des externen Service einzuleiten. In dieser Situation kann es passieren, dass die Performance des Providers weiter abfällt (siehe Abbildung 3).
Abbildung 3: niedrige Performance des Providermanagement verschlechtert Provider-Performance
Das Providermanagement muss also eine ausreichende eigene Performance aufweisen, um auch und gerade bei Service-Level-Abweichungen des Providers diesen durch geeignete Steuerungsmaßnahmen auf das vereinbarte Perfomance-Niveau zu bringen.
Messung des Outsourcing-Erfolgs
Betrachten wir nun, wie der Erfolg des Outsourcings gemessen werden kann. Hierfür werden in der Regel Kennzahlen eingesetzt. Die soeben aufgezeigte Abhängigkeit zwischen Provider-Perfomance und Providermanagement-Performance / -Kosten macht klar, dass der Outsourcing-Erfolg eben nicht allein durch die Messung der Performance einer Partei – also nur des Service Providers – abbildbar ist.
Deshalb muss das „richtige“ Set an Kennzahlen die Performance beider Parteien abbilden, um ein korrektes Bild der aktuellen Situation zu liefern. Doch welche Kennzahlen sind die richtigen für die Messung des Erfolgs? Dies hängt von den Zielen des Outsourcings ab, die üblicherweise im Rahmen der Sourcing-Strategie festgelegt werden: die Kennzahlen und zu erreichende Sollwerte sind aus diesen Zielen abzuleiten. Das Set an Kennzahlen sollte überschaubar sein, aber die Ziele angemessen widerspiegeln. Idealerweise werden Kennzahlen, die die Performance beider Parteien abbilden mit solchen, die nur die Performance einer Partei darstellen, kombiniert.
Sind zum Beispiel für eine Outsourcing-Maßnahme „Workplace Service“ folgende Ziele festgelegt:
- die Reduzierung der Total Cost of Ownership (TCO) des betroffenen IT-Services
- die Beibehaltung der Performance des IT-Services nach dem Outsourcing
Dann lassen sich diese Ziele u.a. durch folgende Kennzahlen messbar machen:
(1) Kennzahl TCO nach dem Outsourcing
Kosten der externen Services +
Kosten des internen Providermanagement.
Hierbei muss der den betrachteten externen Services zurechenbare Kostenanteil des internen Providermanagements herangezogen werden. Wenn als Quantifizierung des Ziels eine Reduzierung der TCO der Services um 10% gegenüber den TCO vor dem Outsourcing vorgegeben wird, ist der
Sollwert (TCO externe Services) = TCO Services vor Outsourcing * 0,9
(2) Kennzahlen für Performance nach dem Outsourcing
Eine Kennzahl für die Servicequalität nach dem Outsourcing, die die Performance beider Parteien abbildet, ist zum Beispiel Bereitstellungsdauer für einen neuen PC:
Bereitstellungsdauer für neuen PC =
Dauer für interne Service Request Annahme inkl. Genehmigung +
Dauer für externe PC-Lieferung und Installation
Bei dieser Kennzahl wird die Performance des Providermanagements implizit mitgemessen: Das Providermanagement hat die End-to-End-Verantwortung und muss dafür sorgen, dass der interne und der externe Provider jeweils die geforderte Leistung erbringen. Zudem muss es sicherstellen, dass alle reibungslos zusammenarbeiten, um die geforderte Bereitstellungsdauer stets einzuhalten.
Die Quantifizierung für diese Kennzahl ist schon in der Zieldefinition enthalten, da die Performance nach dem Outsourcing gleichbleiben soll:
Sollwert (PC-Bereitstellungsdauer externe Services) = PC-Bereitstellungsdauer Services vor Outsourcing
Diese Kennzahl, die die Performance beider Parteien abbildet, kann jetzt ergänzt werden um weitere Kennzahlen. Letztere bilden dann nur die Performance einer Partei ab. Dies kann zum Beispiel die Dauer der Erstbereitstellung einer Client-Applikation auf einem PC sein, wenn der Service Request allein durch den Service-Provider abgewickelt wird.
Fazit:
Unternehmen sollten den Erfolg eines IT-Outsourcings am Erreichungsgrad der Sourcing-Ziele messen. Auf diesen Erfolg hat die interne IT über das Providermanagement wesentlichen Einfluss: Steuert sie Service Provider effizient und laufen Prozesse mit Beteiligung interner und externer Parteien reibungslos, dann kann der geplante Nutzen für die eigenen IT-Kunden auch eingefahren werden. Deswegen ist die Performance des Providermanagements bei der Ermittlung des Nutzens der IT-Services einzubeziehen. Der Erreichungsgrad der Sourcing-Ziele lässt sich über das „richtige“ Set an Kennzahlen messen, die die Performance des Service Providers und die des Providermanagements angemessen widerspiegeln.
