Viele Unternehmen, die IT-Services an externe Provider outgesourct haben, setzen für deren Steuerung vertraglich vereinbarte Governance-Mechanismen ein. Und trotzdem arbeiten sie und ihre Provider nicht effizient zusammen: Häufig wird die Beziehung zu den Providern im Laufe der Zeit eher schlechter. Der Grund ist eine fehlende, gemeinsam getragene Kooperationskultur. Das Problem lässt sich in der Regel nicht durch einen Providerwechsel aus der Welt schaffen. Um es zu lösen, muss von Beginn an durch ein aktives Beziehungsmanagement im Multi-Providermanagement eine Kooperationskultur bei allen Beteiligten etabliert werden. Im Folgenden werden wesentliche Faktoren eines erfolgreichen Beziehungsmanagements bei Einsatz mehrerer Provider aufgezeigt.
Die Ausgangslage – Beziehungsmanagement im Multi-Providermanagement
Beim Outsourcing von IT–Services berücksichtigen Unternehmen üblicherweise von Beginn an Governance–Mechanismen in den vertraglichen Vereinbarungen mit ihren Providern. Idealerweise leiten sich diese aus der Governance des Unternehmens ab und werden in allen Providerverträgen des Unternehmens einheitlich gehandhabt. Zudem sollten sie formale und informelle Steuerungsmechanismen umfassen: Gremien, Prozesse, Verträge und Richtlinien, Kulturvorgaben, Verhaltensregeln und ethische Leitlinien.
In der Praxis fokussieren sich die meisten Unternehmen aber auf formale Steuerungsmechanismen, insbesondere eine gemeinsame Organisation und gemeinsame
Prozesse. Die gemeinsame Organisation betrifft die Festlegung von Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnissen, von Schnittstellen zwischen Parteien sowie gemeinsamer Gremien. Die gemeinsamen Prozesse sind festgelegte Verfahren, die es erlauben, den Vertrag mit all seinen finanziellen und technischen Bestandteilen über die Laufzeit zu managen.
In diesen Fällen ist in den Providerverträgen festgelegt:
- Die zu erbringenden Service–Leistungen, Qualitätsziele (Service Level), Kennzahlen und
Vertragsstrafen bei Schlechtleistung, - wie die Einhaltung der vereinbarten Service–Level gemessen wird,
- wie Reports mit den Messergebnissen zu erstellen und wann und in welcher Form sie zu
liefern sind, - wie gemeinsame Gremien und regelmäßige Meetings gestaltet sind, um auf Basis der Reports
die Services und ihre Qualität zu managen und neuen Business–Anforderungen gerecht zu
werden, - wie – aufbauend auf den Reports – die Rechnungsstellung und –prüfung für die Services zu
handhaben ist.
Sind die Leistungen aller beauftragten Provider klar gegeneinander abgegrenzt und basieren die vereinbarten formalen Steuerungsmechanismen bei allen Providern auf einem einheitlichen Standard, so sind diese Steuerungsmechanismen ein grundlegendes Werkzeug für das Providermanagement. Sie reichen für eine dauerhaft effiziente Zusammenarbeit zwischen allen beteiligten Parteien aber nicht aus, hierfür ist ein angemessenes Beziehungsmanagement im Multi-Providermanagement zu etablieren.
Das Problem: schlechte Providerbeziehungen trotz Governance–Mechanismen
Nach Vertragsabschluss und erfolgreich durchgeführter Transition, aber ohne etabliertes Beziehungsmanagement im Multi-Providermanagement gibt es in der Betriebsphase trotz der etablierten Steuerungsmechanismen häufig zunehmend Konflikte mit den Providern und die Beziehung zu einzelnen Providern verschlechtert sich. Grund hierfür ist, dass …
